9. El lenguaje del pensamiento
sistemático "ESLABONES" y "CICLOS"
En el pensamiento sistémico, cada
imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situación (o
variable), se pueden trazar flechas "eslabones" que representan la
influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten
una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
Pero los vínculos no existen
aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo"
de realimentación donde cada elemento es "causa" y
"efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada
efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Nótese que los idiomas lineales
sólo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad
acontecen simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una
conducta sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales.
10. Ciclo y los Cambios
Existen dos elementos básicos en
la configuración de todas las representaciones de sistemas: los ciclos
reforzadores y los círculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan
crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un
ritmo cada vez más acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio
pequeño va cobrando creciente poder, por ejemplo las tasa de natalidad elevada
provocan tasas de natalidad más elevada. No subestime el poder explosivo de
estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en
aprietos.
El ciclo reforzador
Puede haber muchos elementos en
un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los
demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la
decadencia, para señalar un sistema reforzador utilice la letra "R" o
el efecto multiplicador o "bola de nieve".
Un ciclo reforzador, por
definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí
mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal
vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que
aparecerá. En general hay límites múltiples.
Ciclos compensadores:
Estabilidad, Resistencia y Limites.
Los procesos compensadores
generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero
también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que
corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los
cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio
"natural" de operación.
Los ciclos compensadores surgen
en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de
la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una
estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de
chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no
son malos de por sí.
Como conclusión se puede decir
que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las
resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también esta
sometido a la influencia del sistema.
Demoras
Las demoras se presentan tanto
los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabón
tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia
en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque
las demoras so sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por
completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras
erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez
esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drásticamente
la conducta del sistema. Uno de los propósitos de dibujar diagramas de sistemas
consiste en no pasar por alto ninguna demora.
11. Leyes de la quinta disciplina
LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE
LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros
problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas
a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS
PRESIONA EL SISTEMA. El fenómeno de "retroalimentación compensadora"
es cuanto más se trabaja, más trabajo hay y con la manipulación de unos cuantos
para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que
ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del
sistema que compensan los frutos de la intervención. Ejercer más presión ya sea
mediante la intervención agresiva o mediante una tensa contención de los
instintos naturales , es agotador. Individuos y organizaciones no sólo son
arrastrados a la retroalimentación compensadora sino que a menudo glorificamos
el sufrimiento resultante, el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin
ver que se están contribuyendo por los integrantes a crear más obstáculos
LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE
EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que
vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos
siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los
efectos de la retroalimentación compensadora llegan inevitablemente más tarde.
La demora en un circulo de piezas de dominó explica por que los problema
sistémicos son tan difíciles de reconocer, una solución cura los síntomas
pueden pasar dos, tres o cuatro años para que regrese el problema o surja uno
peor
EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO
LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una solución típica pero en
ocasiones si la solución fuera obvia y visible se encontraría rápido. La
insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sistémico.
LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA
ENFERMEDAD. La solución más fácil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa.
La consecuencia más ansidiosa de la aplicación de soluciones asistemicas es que
estas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto
plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan
"desplazamiento de la carga", la carga recae en la intervención que
puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la
aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas.
LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO.
Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un
nuevo tipo de acción arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento
sistémico es más desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar
los problemas.
LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN
PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que
indican la existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema
subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la
cual, a su vez identificada, podría conducir las modificaciones que producirían
mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la
realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre
esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar
la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN
PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO
SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico también enseña que los actos
pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y
duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de
palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se
encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevará
a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de
hechos cada uno de los arquetipos sistémicos.
SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS
APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS. Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas
cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos de un pensamiento
por instantáneas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se
piensa concientemente en el cambio a través del tiempo.
DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD
NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen integridad su
carácter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del
sistema" es que las interacciones a examinar son las más relevantes para
el problema en cuestión, el margen de los límites organizacionales locales. Un
problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de
apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo
un fragmento.
NO HAY CULPA. El pensamiento
sistémico muestra que no hay nada externo la organización y la causa de los
problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relación con el
"enemigo".
Un Cambio De Enfoque
El pensamiento sistémico es una
disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de
cosas para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas,
conjunto de principios generales destilados en el siglo veinte que abarca
campos diversos es también un conjunto de herramientas y técnicas específicas
que se originan en dos ramificaciones: el concepto de la realimentación
"cibernética" y la teoría del servomecanismo procede de la ingeniería
y es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren los
sistemas vivientes su carácter singular. La practica del pensamiento sistémico
comienza con la comprensión del concepto "retroalimentación" que
muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata
de reconocer tipos de estructuras recurrentes . El pensamiento sistémico ofrece
un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de
cambio lo cual ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los
acontecimientos y los detalles.
Círculos de causalidad forman la
realidad y el querer ver las cosas en líneas es una de las razones de esta
fragmentación, el lenguaje modela la percepción lo que se ve depende que como
este preparado para verlo, en le pensamiento sistémico el concepto de
retroalimentación alude a todo el flujo reciproco de influencia, es un axioma
de toda influencia es "causa" y "efecto" nunca hay
influencia en una sola dirección por último el concepto de retroalimentación
ilumina las limitaciones del nuevo lenguaje cuando se trata de describir un
sistema se convierte torpe por el uso de este lenguaje.
Hay dos tipos de
retroalimentación: de refuerzo y de equilibrio (compensadora) el primero es un
motor de crecimiento cuando se encuentra en un situación de crecimiento pero
también puede presentarse un crecimiento en decadencia. La retroalimentación
compensadora opera cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no
moverse la retroalimentación controladora actúa con un paro total, si la meta
es moverse la retroalimentación se mueve de acuerdo alas necesidades de la meta
la cual es un objetivo explicito.
Las demoras pueden tener un
efecto positivo si se reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocida
también pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son
prolongadas.
La retroalimentación reforzadora,
la retroalimentación compensadora y las demoras son muy simples, constituyen
los ladrillos de los "arquetipos sistémicos", estructuras más
complejas que se repiten una y otra vez en la vida personal u laboral.
12. Configuraciones naturales: patrones
que controlan acontecimiento
Los arquetipos sistemáticos
revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas
administrativos a medida que reconocemos la arquetipos se ven más sitios donde
aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos y explicar las
oportunidades a otros. El dominio de los arquetipos sistémicos coloca a la
organización en una senda de llevar a la practica de la perspectiva
sistemática, el propósito es el de recondicionar las perspectivas para ver las
estructuras del juego y ver el punto de apalancamiento de esta estructuras
13. Arquetipos
Esta palabra viene del vocablo
griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los
arquetipos sistémicos, alejados del pensamiento sistémico, fueron desarrollados
en los años 80's. En esa época, el estudio de la dinámica de sistemas dependía
de una graficación de los circuitos causales complejos y de la modelación por
ordenador, que utilizaba ecuaciones matemáticas para definir la relación entre
variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " límites de
crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones
de "estructuras genéricas" que son mecanismos del pensamiento
sistémico que se habían descrito dos décadas anteriores.
Aplicando un arquetipo
Al demostrar realimentación
(reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza
interconectada del mundo.
Los arquetipos son herramientas
accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes a cerca de
las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehículo
natural para verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.
A medida que asimilamos los
arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnóstico.
Conductas y arquetipos.
Para estas pautas de conducta, se
puede aplicar estos arquetipos:
CICLO REFORZADOR: Una variable
importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento
exponencial o un colapso.
CICLO COMPENSADOR: Hay
movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilación, girando en torno
de un objetivo único (con demora)
SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El
síntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el
problema se agrava) alternativamente.
LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay
crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso reforzador
(amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un
espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos
(manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el
éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender
todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites
del crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que opera por si
mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador
(estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la
tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Las estructuras de límite de
crecimiento opera en muchos niveles de las organización para leer un diagrama
de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento
que brinda la estructura en si ímpetu inicial, en cada una de las estructuras,
el limite se vuelve cada vez más poderoso, después del auge inicial, el
crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede
decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido
contrario. Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios
organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu.
La reacción ante situaciones de
límites del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas situaciones el
punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo
reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y
modificar el factor limitativo, siempre habrá más procesos limitativos, cuando
se elimina o debilita una causa de limitación , el crecimiento vuelve hasta que
aparece otra, la lección fundamental es que el crecimiento se detiene
eventualmente la eliminación de los limites pueden ser contraproducentes.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:
Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata se
fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se
debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un
problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es
difícil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que se
desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan
intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales
entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y
soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo
La estructura de desplazamiento
de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos
tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior
representa la intervención contra el síntoma , la solución rápida, resuelve
pronto el síntoma problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior
tiene una demora , representa un respuesta más fundamental ante el problema,
cuyos efectos tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con
mayor eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
Para afrontar una estructura de
"desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta
fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El
debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la
verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosméticas. Los limites al
crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos
sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en descripciones
sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento
sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de casualidad que rodean
nuestra actividad diaria.
TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN: La
actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades
individuales descienden.
ADVERSARIOS: El desempeño de cada
parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el
correr del tiempo.
Es aconsejable no decidirse de
inmediato por "una respuesta", sino mirar la situación a través de la
lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual
ilumine un aspecto diferente.
Elección de un arquetipo
Comience planteando conjeturas.
Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errónea" equivocarse en
el diagnóstico y empeorar las cosas. En la práctica esto no ocurre, que por
definición la gente escoge arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que
estamos interesados en determinar historia sistémica es buen indicio para
comenzar allí.
Primero trate de adecuar los
elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante que
parece impulsar al sistema. Después escoja una variable clave y comience a
construir el ciclo preguntándose que la afecta. Ahora de a las variables
nombres, que representen niveles de actividad que puedan subir o bajar en el
futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce
al menos una influencia parcial y por último, no fuerce la historia para
acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja otro arquetipo y
comience de nuevo añadiendo un vínculo (elemento) por vez.
14. Estrategias para el
pensamiento sistémico
Jim Boswell, un amigo nuestro que
crió en una granja, comenta que los niños del campo aprenden naturalmente
acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una
tormenta se cierne sobre el horizonte, aun niño sabe cerrar la compuerta de un
pozo de agua, sabiendo que si se estropea tendrán que hervir el agua, o
transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que es
contrario a la intuición: las mayores inundaciones constituyen el momento en
que más se debe cuidar el agua.
En la vida de las organizaciones
abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de
planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las
que mas consuman nuestros recursos. Cuanto más luchemos por lo que deseamos,
mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios
sistémicos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas
fructífero de pensar y actuar.
Aunque muchos consideran que el
pensamiento sistémico es una magnifica herramienta para resolver problemas,
consideramos que es mas potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de
abordar los problemas complejos. La estructura por a cual los elementos de un
sistema se "alimentan" con una influencia e información reciprocas
puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el
estado de equilibrio.
Sabemos que "hablamos"
con fluidez el idioma sistémico como se dice nuestro colega Michael Goodman,
"cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos
pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un
arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con pensamiento
sistémico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin
precedentes en la relación con muchos clientes.
Pensamiento sistémico abarca una
amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos
orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un
proceso común, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques
comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos
principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del
pensamiento sistémico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para
describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones. Esta forma,
llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y
sus colegas, en los últimos cuarenta años, los métodos y herramientas tienen
sus raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que los procesos
complejos de realimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de
las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala.
Sistema.- es una totalidad
percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que se afectan
recíprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propósito común. Como
sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepción
unificadora del observador.
Estructura sistémica.- algunos
piensan que la estructura de una organización es el organigrama. Otros piensan
que la estructura alude al diseño del flujo de trabajo y los procesos
empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la
configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía
y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la
calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos
de factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que
alguien las señala.
Los cuatro niveles de una visión
sistemática
Acontecimientos
Pautas de conducta
Sistemas
Modelos mentales
Un buen pensador sistémico, sobre
todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento
simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y
modelos mentales.
Los cincos porqués
Es un método alternativo para
contar una historia, retrocediendo hasta la raíz de problemas perniciosos y
recurrentes.
El primer porque: Escoja el
síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para
deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo "¿por qué sucede tal
cosa?" Tal vez termine por recibir 3 o 4 repuestas. Muéstrelas todas en la
pared, con abundante espacio en torno.
Lo sucesivo porqués: repite el
proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "¿Por
qué?" a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que
parezcan viables. Descubrirá que algunas convergen. A medida que llegue a la
raíz de cada porqué, se encontrará enfrentando a toda la organización, esta se
puede derivar de una estrategia de compra, o de una sub inversión de
mantenimiento.
El problema no radica en que la
medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos
persistentes no saltan a la vista.
Evitando la "fijación en los
hechos": Las respuestas a los cinco porqué deben evitar las acusaciones
individuales. Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos,
pero ello nos conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios es que
habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una explicación que se
limita a los hechos y una explicación sistémica. Para evitar respuestas
anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que se registre cada
respuesta, diga: "¿es la única razón?".
15. El pensamiento sistémico.
El Pensamiento Sistémico está
basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de
entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos
particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos
(muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco
conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un
"cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
1.- A ver interrelaciones entre
las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio
más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el
concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos
muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o
balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras"
que se repiten una y otra vez.
En SAMVEL S.A. se observa que no
tienen conocimiento alguno acerca de la quinta disciplina "Pensamiento
Sistémico" por tal motivo la labor primordial es el explicar a todos los
miembros en que consiste este concepto, los beneficios que hace para la
organización, el cambio de enfoque, la retroalimentación y así utilizar
estructuras nuevas diferentes a las que se repiten en la organización.
Para comenzar con este primera
parte se platico detalladamente con el Director General, el cual convencido e
interesado por este nueva disciplina pidió que se aplicara dentro de la
organización nuestros conocimientos sobre este tema.
Con la autorización del Director
General realizamos una conferencia con los empleados de la empresa con el teme
de la Quinta disciplina, al principio fue muy difícil lograr que los
integrantes de la organización entendieran y se interesaran por saber más
acerca de el tema. Se expuso de forma general de que se trata el pensamiento
sistémico.
Se tomo en cuenta la cultura
organizacional que prevalece en la organización con la finalidad de que la
explicación cumpliera con el requisito de tener una relación directa con las
actividades realizadas por los empleados y así estos no se negaran a querer
conocer del pensamiento sistémico.
16. La concepción de estrategias:
la intención de la estrategia y las competencias críticas.
El objetivo de Hamel y Prahalad
era entender como fue que las compañías japonesas pequeñas pudieron superar a
rivales estadounidenses y europeas más grandes y entraron en el razonamiento
estratégico de los estrategas occidentales y los orientales tenía modelos muy
diferentes.
El Modelo Occidental
El modelo usado por los
directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del
enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones
de una empresa.
Este modelo decía que las
empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los
recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y
que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores más
fuertes.
Este modelo se caracteriza por:
Empleo a corto plazo.
Proceso rápido de evaluación y
promoción
Carreras especializadas
Proceso individual de toma de
decisiones
Responsabilidad individual
Interés segmentado
Están presentes todas las
disfunciones
El Modelo Oriental
Este modelo se caracteriza por:
No radica en lo adecuado de las
estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al problema de cómo
maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar metas aparentemente
inalcanzables.
Es importante la necesidad de
acelerar el aprendizaje de la organización de tal manera que la empresa pueda
crear ventajas a mayor velocidad que sus competidores.
Dirección Estratégica
Tratan de encontrar reglas nuevas
de la industria, las cuales podrían ocasionar las ventajas de sus competidores.
Manejan la congruencia entre el
nivel de empresa y el nivel de negocio concentrándose en la intención
particular de la estrategia.
Los empleados reciben aliento
para inventar los medios que permitan alcanzar los objetivos.
Teoría Z
(William Ouchi)
Modelo de organización japonesa
Sugiere que la clave de una mayor
productividad esta en implicar a los trabajadores en el proceso.
Empleo de por vida.
Proceso lento de evaluación y
promoción
Carreras no especializadas
Mecanismos implícitos de control
Proceso colectivo de toma de
decisiones
Responsabilidad colectiva
Interés "integralista"
Innovaciones Competitivas
Las innovaciones competitivas son
la capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y para
aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas.
Como poner en práctica las
innovaciones competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para
llevar a la práctica dichas innovaciones competitivas:
Crear estratos de ventajas.
Buscar ladrillos flojos
Cambiar los términos de la
participación
Competir por medio de la
colaboración
La esencia del estratega radica
en crear ventajas competitivas del mañana a mayor velocidad que la que pueden
tener los competidores.
17. Conclusión:
Pensamiento Sistemático
El pensamiento sistémico
comprende una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y
principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman
parte de un proceso común. Este campo incluye la cibernética y la teoría del
caos, una docena de técnicas prácticas para graficación de procesos. Estos
diversos enfoques comparten una idea rectora: "la conducta de todos los
sistemas siguen ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos
descubriendo y analizando."
Una forma del pensamiento
sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma llamada "dinámica
de sistemas", en donde los métodos y herramientas – eslabones y ciclos,
arquetipos, modelación y stock- and-flow- tienen sus raíces en la dinámica de
sistemas.
¿Qué esperar del pensamiento
sistémico?
No hay respuestas correctas, como
la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca
existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina
releva que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales
conducen a cambios profundos otros actos producen, casi inevitablemente,
algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del
pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias
del acto que escogemos.
No se puede modifican el sistema
dividiéndolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En
consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma
individual, no porque la disciplina será dificultosa, sino por que en un
sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de
perspectivas.
Por naturaleza, el pensamiento
sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. A medida que
el equipo continúa su labor, puede ser necesaria la inclusión de nuevos
miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega
en el mismo bando.
Las causas y efectos no están
estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. No actué cerca del
síntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para
eliminar la raíz. A menudo la acción más efectiva es la más sutil. A veces es
mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la
acción. Otras veces el punto más propicio se encuentra en un sitio inesperado.
Es posible tenerlo todo pero no
al mismo tiempo. Al proponer soluciones sistémicas tener en cuenta las inevitables
demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansión del personal
¿cuánto tiempo se tardara en capacitar a los nuevos empleados? ¿Cómo afectara
este proceso el tiempo del personal existente? Las demoras temporales y otros
aspectos sutiles del sistema solo se evidencian con le tiempo y la
experimentación. Comprométanse a examinar continuamente el funcionamiento del
sistema.
Las salidas fáciles no son
salidas. Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente
prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura
física y los procesos laborales, la circulación de material e información, los
sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son
más visibles y se requiere menos destreza para manipularlos.
La conducta empeora antes de
mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las
estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de
desesperación. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gente nota que
los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie
Bibliografía
Libros
SENGE, Peter M.: La quinta
disciplina
BERTALANFFY, Ludwig von: Teoría
General de Sistemas
CHECKLAND, Peter: Pensamiento de
Sistemas
RODRIGUES ULLOA, Ricardo: La
Sistémica, los Sistemas Blandos y los sistemas de información
Artículos revisados
http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
http://pensasistemico.com.ar
http://www.monografias.com/trabajos15/pensamiento-sistemico/pensamiento-sistemico.shtml#teoria
Leer más:
http://www.monografias.com/trabajos37/pensamiento-sistemico/pensamiento-sistemico2.shtml#ixzz32ZRUygmO
No hay comentarios:
Publicar un comentario